Como agir e pensar como um líder

Administradores e profissionais investem demais suas forças sob a falsa suposição de que o que produziu sucesso no passado vai, necessariamente, levá-los a vitórias futuras

Para se tornar um líder bem sucedido, você tem que abandonar a lógica convencional do “pense antes de agir” e, em vez de começar a agir como líder, começar a pensar como um.

“Eu sou como uma equipe do corpo de bombeiros”, diz Jacob, um gerente com 35 anos de uma fabricante europeia de alimentos de porte médio. “Corro de um canto para outro para consertar as coisas, apenas para continuar produzindo”. Depois da aquisição da sua companhia por um investidor privado, as responsabilidades de Jacob mudaram – embora seu cargo não tenha. Agora ele estava sendo solicitado para administrar duas fábricas. Com uma nova localização, um chefe distante e poucos colegas com quem poderia trocar ideias sobre modernizar as fábricas, ele não estava bem colocado para melhorar no desafio da liderança.

Jacob se via como um líder exigente e que gostava de aprender através da prática, em vez de apenas ler sobre teorias; seus subordinados diretos estavam cansados de seu micro-gerenciamento e temperamento ruim. Ele sabia que deveria focar nos problemas estratégicos, tais como expandir o negócio, aumentar a colaboração e antecipar a rápida mudança no mercado. Mas, de alguma forma, ele nunca conseguiu. Sua solução foi tentar determinar duas horas de pensamento ininterrupto todos os dias. Tendo que lidar constantemente com os problemas que surgiam, em vez de planejar estrategicamente uma forma de evitá-los.

Muitos executivos como Jacob acreditam que, se encontrarem mais tempo para pensar, terão mais e melhores ideias estratégicas. Isso não só é uma ilusão, como também um pensamento retrógrado.

Nós somos muito mais propensos a agir de uma forma que nos leva a um jeito de pensar mais estratégico, do que pensar o caminho que nos leva até uma ação estratégica.

Como eu explico em meu livro “Act Like a Leader, Think Like a Leader”, o que está faltando em Jacob não é tempo para pensar, mas “discernimento” – a nova perspectiva, externa, que podemos obter quando fazemos coisas novas e diferentes, mergulhamos em novos projetos e atividades, interagimos com diferentes tipos de pessoas e experimentamos novas formas de fazer as coisas – e depois observamos os resultados de nossas ações. A reflexão não estava ajudando, porque sua forma aprofundada de pensamento era precisamente o que o estava impedindo de fazer os ajustes comportamentais necessários para a liderança. Jacob e outros potenciais líderes podem ganhar “discernimento” de três fontes:

– Novas formas de fazer seu trabalho (seu emprego)

– Novos relacionamentos (sua rede de contatos)

– Novas formas de se conectar e cativar pessoas (você mesmo)

Para ser bem sucedido, Jacob precisa, antes de tudo, redefinir seu trabalho, ao mudar seu foco de “melhorar as atuais operações da fábrica” para “criar uma visão estratégica compartilhada entre seus colegas funcionais”, para que dessa forma suas operações de fabricação estejam melhor alinhadas com as prioridades organizacionais.A armadilha da competência

Tipicamente, ele caiu na armadilha da competência de fazer o que gosta e faz de melhor. Ele precisa se distanciar do conforto e urgência da antiga rotina familiar e começar a priorizar atividades que irão deixá-lo mais em sintonia com o ambiente externo.

Todos nós gostamos de fazer aquilo que já fazemos bem. Treinadores desportivos nos dizem que jogadores amadores gastam muito tempo praticando suas melhores jogadas, em detrimento dos aspectos de seus jogos que precisam ser mais trabalhados. Dessa forma, todos os anos, vemos a queda de mais de uma empresa que já foi líder indiscutível em um determinado produto, serviço ou tecnologia, mas que perdeu o barco quando uma nova tecnologia disruptiva apareceu.

Isso é precisamente o que acontece quando deixamos o “dia de trabalho” operacional tumultuar nosso engajamento em atividades mais estratégicas. Como atletas e companhias, administradores e profissionais investem demais suas forças sob a falsa suposição de que o que produziu seus sucessos passados irá, necessariamente, levá-los a vitórias futuras.

Nós caímos em armadilhas da competência quando estas três coisas acontecem:

1. Gostamos do que fazemos bem, por isso, fazemos mais do mesmo e nos tornamos melhores nisso;

2. Quando alocamos mais tempo para o que fazemos de melhor e dedicamos menos tempo a aprender outras coisas que também são importantes;

3. Ao longo do tempo, torna-se mais caro investir em aprender a fazer coisas novas.

Como a maioria de nós, Jacob define seu trabalho com base em seus principais pontos fortes e habilidades. Avançando, ele precisa fazer a transição do trabalho enraizado em seu próprio conhecimento funcional para o trabalho que precisa guiar diversas partes, muitas fora do seu controle direto, para um objetivo, isto é, o trabalho compartilhado de liderança.

Tornando-se a ponte

O papel mais valioso que Jacob pode exercer é ser a ponte ou a peça central entre o ambiente de produção e o resto da organização. As trocas e interações com um diversificado leque de atuais e potenciais stakeholders não são distrações de seu verdadeiro trabalho, mas estão, na verdade, no coração de seu novo papel. Assim como líderes experientes entendem, relacionamentos laterais e verticais com outros gerentes das unidades funcionais e de negócios são seguranças fundamentais para descobrir como nossas contribuições se encaixam no quadro geral e como vender nossas ideias, aprender sobre tendências relevantes e competir por recursos.

Vivienne Cox é um clássico exemplo do líder como uma ponte entre sua equipe e as partes relevantes que estão fora do time. Quando ela assumiu o controle de um recém formado grupo de Gás, Energia e Renováveis na BP (British Petroleum), ela herdou uma série de pequenos “futurísticos” negócios, mas periféricos, incluindo energia solar, eólica e gás de hidrogênio. Uma principiante em energia alternativa, Cox reuniu entradas a partir de um amplo grupo de pessoas que não estavam em seu grupo e companhia para analisar o ambiente de negócios e trocar ideias. Essas conversas trouxeram à luz a urgência de se afastar do modelo de negócio puramente baseado no petróleo. O sucesso de Cox é amplamente conhecido.

Nota dos editores: para quem não lembra, a BP é a companhia de petróleo que, em 2010, protagonizou um dos maiores desastres ambientais da história, o vazamento de petróleo no Golfo do México.

Independente do tipo de organização em que você trabalha, os líderes que superam aqueles que se dedicam exclusivamente à gestão dentro da equipe são aqueles que trazem ideias de fora do grupo, buscam por feedback e coordenam isso com uma gama de pessoas de fora, monitoram as mudanças dos ventos dentro da organização e obtêm apoio e recursos de bons gestores. Parte do segredo do sucesso é que toda a sua atividade de conexão dá-lhes ideias que precisam para desenvolver um ponto de vista sobre seus negócios, vendo o todo organizacionalmente e definindo a direção conforme isso.

Seja mais brincalhão consigo mesmo

Mudar para um papel de liderança maior geralmente envolve a seguinte mudança: deixar de ser quem tem a boas ideias para ser quem tem que vendê-las às partes interessadas. Mas Jacob, como muitos líderes inexperientes, considera o processo de conquista dos compradores de mau gosto e “não autêntico” porque parece artificial e político; ele acredita que seu trabalho deve se sustentar pelos seus próprios méritos.

Por mais que as transições exijam que nos movamos para além de nossas zonas de conforto, também podem desencadear um forte impulso de compensação para protegermos nossas identidades passadas. Nós facilmente voltamos aos velhos hábitos, especialmente aqueles que foram recompensados no passado.

Fazer mudanças significativas – não apenas no que fazemos, mas também em como fazemos – exige um espírito brincalhão. Eu recomendo que as pessoas pensem em desenvolvimento de liderança como “jogar com”, em vez de “trabalhar em” sua identidade (que, temos que admitir, não é muito divertida). Quando adotamos uma atitude lúdica estamos mais abertos a um diverso, mesmo que divergente, conjunto de possibilidades. Está tudo bem ser inconstante de um dia para o outro. Nós não estamos sendo uma farsa. Isso é apenas como descobrimos o que é certo para os novos desafios que enfrentamos. O truque é trabalhar em direção a uma futura versão do seu eu autêntico, estendendo o caminho para fora dos limites de quem somos hoje.

Em essência, saber o tipo de líder que gostaria de se tornar não é o ponto de partida em nossa jornada de desenvolvimento, mas sim o resultado do aumento do nosso discernimento. Ao redefinir nosso trabalho, rede de contatos e nós mesmos – e agindo em todos os três – nós ganhamos experiências com as quais podemos refletir e aprender com elas. Através desse processo, o nosso discernimento é adquirido sobre o que significa ser um líder.

Meus próximos três textos irão focar mais detalhadamente em como começar a redefinir o seu trabalho; fazer contatos; e ser mais brincalhão com o seu eu, em conjunto com a gestão do processo de intensificação. Às vezes, a jornada leva a uma mudança de carreira maior; outras vezes, a transição é interna: você mudou a maneira como vê o seu trabalho e a si mesmo. Seja como for, o tempo para começar a agir é agora.

Autor: Herminia Ibarra

Fonte: Administradores